Pas de sécurité sans confiance au sein de l’entreprise.

Comment recréer la confiance dans une entreprise qui gère un risque industriel, alors que les repères du métier ont été oubliés au fil des années ? Il aura fallu retrouver les gestes de base de ces métiers, changer le modèle managérial et les méthodes d’évaluation des résultats, travailler avec les intervenants externes, donner des gages de confiance aussi bien aux représentants du personnel, à l’administration, qu’aux managers. Redéfinir un projet qui donne le sens dans la durée à cette activité industrielle en charge de la sécurité des réseaux et donc des biens et des personnes, par délégation de service publique des autorités locales. La conviction des dirigeants est indispensable. Elle ne suffit pas. Il faut un engagement sans limite, et éviter les mots sans action, c’est-à-dire l’incantation. Du concret, des choix clairement expliqués, des décisions portées par toute la ligne managériale. Une attitude, un comportement cohérents. Témoignage… Ce qui s’est passé au sein des équipes de gaziers qui exploitent les 200 000 km de réseau de distribution de gaz naturel sur le territoire français, est une illustration de ce travail de métamorphose pour quitter « la défiance » et aller vers « la confiance ». Quelques idées simples et démultipliables inspirées par la transformation managériale conduite après Tchernobyl  dans le parc nucléaire français., ont été adaptées et mises en œuvre dans l’activité gazière. L’activité de distribution de gaz (et d’électricité) est une activité de main d’oeuvre à...

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Courage et management

Comment détecter le courage chez les jeunes femmes et les jeunes hommes qui ont un potentiel pour devenir dirigeant dans une entreprise ? comment créer les conditions pour que s’exprime le courage et qu’il soit reconnu ? est-ce une préoccupation des chefs d’entreprise et de ceux qui ont la responsabilité de la gestion des compétences et des parcours professionnels ? C’est en tout cas une réalité: un dirigeant pas courageux, est un exécutant.   “Aucun dirigeant ne semble capable d’imaginer le bénéfice du courage et donc pas davantage le coût de la lâcheté” Cet article publié par Le nouvel Economiste en septembre dernier décrit les sphères gouvernementales et les contorsions qui y sont pratiquées avec souplesse et imagination pour rendre logique et cohérent, ce qui n’est que contradiction et incohérence. Cette question se pose aussi dans les entreprises. Comment peuvent-elles fermer les yeux sur la lâcheté et s’installer ainsi dans les dysfonctionnements coûteux en termes financiers, contreproductifs en terme de management, de climat social et d’efficacité ? C’est particulièrement préoccupant dans toute entreprise qui gère un risque industriel. C’est une question essentielle au moment où une crise de confiance majeure s’installe dans les entreprises et plus globalement dans le pays qui n’arrive plus à faire vivre et respecter ses valeurs républicaines. Le courage : l’exemplarité du chef d’entreprise est la condition sine que non Il est difficile d’imaginer un chef d’entreprise pas courageux....

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Travailler ensemble, coopérer !

Il y a quelques temps une manifestation a été consacrée à « l’économie positive ». Ce fut   l’occasion pour de nombreuses personnalités, d’expliquer qu’il faut « passer de l’économie de la  production à une économie de l’usage ».  On entend aussi parfois l’expression « économie de partage ». Jacques Attali dit que « nous avons intérêt à être altruiste ». C’est drôle de mettre dans la même phrase « intérêt » et « altruiste ». Ce n’est donc pas naturel de partager ? Les entreprises sont concernées par cette prise de conscience. Beaucoup de managers et de dirigeants d’entreprise ont fait le constat de l’impérieuse nécessité de piloter performances et résultats économiques avec la logique de long terme, plutôt que de les opposer. C’est une nécessité pour ne pas accélérer les phénomènes de destruction de valeur et donc à terme de difficulté pour l’entreprise, induits par exemple par des prix sous évalués pour gagner un marché, par des impasses sur des programmes de maintenance, ou par de l’appel à sous-traitance ou à l’intérim plutôt que de renouveler les compétences sur le cœur de métier etc …. La crise amplifie l’impact de ces pratiques de court terme. Elle n’est pas pardonnante pour les entreprises qui y ont eu recours depuis longtemps, ou pour les entreprises fragiles, amenées à sacrifier leurs bases dans l’espoir de s’en sortir. Garder le cap du long terme avec des résultats de court terme ne peut se faire...

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Le dirigeant et le doute… c’est possible, voire nécessaire

On apprend le « métier de dirigeant » en permanence sur le terrain, en dialoguant avec ses équipes, avec ses pairs, en prenant des décisions, en les partageant pour qu’elles soient mises en œuvre, et en en mesurant l’efficacité. Les erreurs et leur analyse font partie de l’apprentissage. Mon expérience à la tête de « structures lourdes » (EDF, Gaz de France, GrDF….) m’en ont convaincue. Je me suis toujours interrogée sur mon rôle de dirigeante. Je me suis enrichie en permanence du dialogue avec mes collaborateurs. Mais je ressentais le besoin de partager mes interrogations avec d’autres responsables d’entreprises, ce qui n’avait pas pu se faire, puisque le « chef », dans la représentation classique des entreprises, sait tout, cache ses manques et incarne son autorité sans dévoiler ses états d’âme éventuels. Un «vrai dirigeant ne doute pas »… en tout cas, il ne le dit pas. Alors que je dirigeais GrDF, ce fut une situation exceptionnellement grave qui en 2007, a créé ce besoin  : celle d’un suicide  dans une entreprise. Un dirigeant  directement concerné par ce drame, m’a contactée car il savait que j’avais été confrontée à une telle situation quelques années auparavant. Sur un sujet aussi douloureux, difficile, complexe… et profondément humain, il se questionnait et avait besoin d’échanger sans fard sur son rôle de dirigeant, ses doutes, ses idées personnelles. et ce qu’il ressentait. Nous avons...

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Impulser la transformation au sein d’une entreprise

Dès sa création en 2008, l’entreprise GrDF a redéfini  son modèle managérial à partir du questionnement sur les pratiques et les comportements, sur la volonté de décloisonner l’organisation autant que les manières de penser, sur le partage des orientations pour donner du sens, sur le rôle du management, sur la mise en place de catalyseurs de la transformation et  sur la simplification. Avec un recul de près de 6 ans, il est possible de dégager des enseignements en termes de pilotage de la transformation… Questionner les pratiques et les comportements Dès la création de l’entreprise, en 2008, la mise en place de démarches transverses spécifiques (comme les démarches Facteur Humain, Retour d’EXpérience, Innovation, ou encore Performance) a mis au premier plan l’importance de la manière de se poser des questions, et l’importance des comportements dans la performance globale de l’entreprise. Des démarches de ce type, qui traversent l’entreprise, viennent bousculer les habitudes et les certitudes dans lesquelles nous avons tous tendances à nous confiner. Elles nous questionnent et nous poussent à faire évoluer nos pratiques. Cette façon volontariste de travailler, autour des questions et des comportements, est un moteur qui rassemble les salariés d’une entreprise dans une démarche très solide sur ses points de repères, et en même temps très ouverte et très dynamique. Elle favorise l’échange où que l’on soit dans l’entreprise, et quel que soit son niveau hiérarchique. L’objectif...

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Négliger la maintenance industrielle se paie toujours au prix fort

Négliger la maintenance industrielle se paie toujours au prix fort L’analyse de l’accident survenu sur une ligne SNCF à de Brétigny sur Orge en juillet 2013  a mis en lumière la question de la maintenance de cette ligne. Beaucoup d’événements survenus dans d’autres secteurs industriels, ont pointé des problèmes d’entretien ou des défauts de qualité dans la maintenance d’installations industrielles. Un navigateur au long cours bichonne son bateau, et vérifie régulièrement le bon fonctionnement des organes sensibles pour arriver au bout de la course, entier et sur un bateau en bon état.  Ce qui est valable pour une femme ou un  homme engagé dans une course en solitaire sur les océans, devrait l’être tout autant sinon plus pour des dirigeants responsables d’activités qui ont un impact sur d’autres êtres humains. Ce n’est pas aussi évident que cela. Une perte de repères, une perte des priorités Je me souviens très bien de mon étonnement peu de temps après avoir pris mes fonctions de dirigeant dans l’Est de la France dans la distribution de gaz naturel et d’électricité, lorsque j’ai été interpellée par des chefs d’équipes techniques sur le fait que la maintenance des réseaux et des organes de sécurité n’était pas assurée faute de budget. Moi qui venais du nucléaire, où les arrêts périodiques de chaque réacteur pour entretien faisaient l’objet d’une préparation, d’un suivi et de contrôles rigoureux, je...

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Le manager éclairé par Laurence Baranski

  Tous les acteurs économiques et sociaux s’accordent sur l’inéluctabilité de profonds changements et même de transformations radicales. Les dirigeants et les managers ont la responsabilité de donner du sens à ces changements, d’en fixer les orientations, et de réunir les conditions qui permettront de garder le cap. Dans ce contexte inédit, piloter le changement relève d’une approche globale et systémique qui doit prendre simultanément en compte les dynamiques de changement au niveau de la personne, du groupe et de l’entreprise. A la lumière des sciences de l’Homme, du management et de la complexité, un ouvrage qui pour la...

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Initier le nouveau, c’est le rôle du dirigeant

  A l’occasion de la légion d’honneur qui m’a été remise le 12 décembre 2013 par François Ailleret, directeur général honoraire d’EDF, j’ai fait un discours sur le thème de la « transition ». Un thème qui nous concerne tous, quels que soient nos secteurs d’activités et d’engagement, et que les dirigeants ont à appréhender. En voici les idées principales… A propos du débat sur la transition énergétique Après les travaux menés dans les « Grenelle de l’environnement », ce récent débat, loin d’être abouti, a été l’occasion de commencer à réfléchir à la façon dont on passe d’un état à un autre état -non connu- avec des objectifs définis : –     une consommation maîtrisée des matières premières, –     un respect de l’environnement, –     un accès à l’énergie pour tous –     une responsabilisation de chacun dans sa contribution à ces objectifs. Contribuer à un développement industriel, économique, avec une énergie disponible, fiable, peu coûteuse, respectueuse de l’environnement. C’est tout l’enjeu. Un enjeu majeur qui conditionne nos modes de vie dans le futur. La complémentarité entre les énergies, et particulièrement entre le nucléaire, les énergies renouvelables et le gaz naturel est une réalité. Elle permet de proposer des solutions fiables et performantes, adaptées à cette phase de transition, et qui n’obèrent pas des équilibres qui seront redéfinis pour les générations futures. Nous avons devant nous un vaste chantier… A propos de la transition entre le statut...

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Dirigeants : se réapproprier le désir de penser et la volonté d’agir

  Ce livre a l’ambition : d’inviter à penser par soi-même plutôt que de laisser « le système » penser pour soi, de donner envie aux lecteurs de partager avec authenticité leur vécu professionnel et leurs questions, de redonner de la confiance dans la manière dont les dirigeants peuvent exercer leurs responsabilités. Il affirme que : derrière chaque dirigeant ou futur dirigeant, il y a une femme ou un homme riche de ses convictions autant que de ses doutes, qui grandit par la qualité de son questionnement, être dirigeant est une responsabilité qui peut être exercée sans renier ses...

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